Tekst: Terje Hofsmarken / adm. direktør Mestrings-
konsulentene AS
Stadig flere ledere opplever større kompleksitet og press i forhold til sin lederrolle. Ledere opplever finanskriser og omstillinger, og må regne med at dette blir en del av hverdagen i en tid fremover samtidig har en blitt mer og mer individualisert i dag.
Mange ønsker å ta ansvar for både problem og løsning selv, og dette gir et godt marked for blant annet individuell coaching. Det er selvsagt nyttig å ha en sparringspartner, samtidig kan dette gi noen utfordringer fordi ting ofte ikke bringes inn i til torgs, men ut av torgs, og resultatet kan bli som å bære staur som ofte spriker i mange retninger.
Når vi gjennomfører lederutviklingsprosesser har vi en praktisk og funksjonell tilnærming og er opptatt av at våre kunder får rom til å beskrive sin funksjon og jobbrolle før vi tenker person og personlig utvikling. Når en leder opplever mer krevende lederskap er det ofte trygt og godt å tilnærme seg problemstillingen på en funksjonell måte som har støtte i forretningsplaner og egen funksjon.
Mestringskonsulentene har de siste to årene utviklet flere praktiske og operative metoder innefor organisasjonsutvikling og lederutvikling. Metodene har vist seg å gi raske og gode resultater for våre kunder. Metodene sikrer blant annet at krav, kontroll og støtte utøves med høyere presisjon fra ledelsen på en mer forutsigbar og tydelig måte.
Vi mener at ledelse bør være solid forankret i formelle lederfunksjoner og i lederroller. Tar man på seg en lederrolle sier man også ja til å være en viss garantist for resultatskapning. Når ledere synliggjør et tydelig lederskap, der sammenhengen mellom mål, strategi, funksjoner og prosedyrer gir mening og forståelse i praktiske handlinger, oppleves dette som forutsigbart og god ledelse.
Forholdet mellom arbeidsgiver og medarbeider bør være preget av forståelse og forutsigbarhet. Dette gjelder både ved ansettelse, under ansettelsesforholdet og ved opphør av et ansettelsesforhold.
Mange arbeidskonflikter oppstår fordi arbeidsgiver ikke på en god nok måte har presisert sine forventninger til arbeidstaker, og at rollene ikke er klart nok definert. Et eksempel kan være at det ansettes personer for stillinger med innhold som ikke er i samsvar med selskapet behov eller det som følges av organisasjonens målsetninger. Stillinger lever da i praksis sitt eget liv og kan være kilde til unødvendig konflikter og energilekasje. Når ting er uklart fortsetter handlingene i praksis, og her kan ledere blant annet øke sin profesjonalitet i forhold til egen lederrolle gjennom og revidere funksjoner, roller og egen lederpraksis.
Når vi jobber med organisasjonsutvikling forankrer vi ofte tiltakene i lederfunksjoner og roller som har en klar sammenheng med operativ drift.
Vi utarbeider og gjennomfører gjerne en utviklingsprosess med forankring i følgende faser:
1. Lederfunksjonene som definerer hovedrammer som skal ivaretas i selve lederrollen.
2. Lederrollene som definerer formell myndighet og makt, ressurser og metoder man har tilgjengelig innenfor spesifikke forretningsstrategier og forretningsplaner.
3. Lederpersonen med nødvendige kunnskaper og ferdigheter innen ledelse. Trening på mestring av viktige lederferdigheter og lederoppgaver.
4. Lederpraksis og målstyringsmetodikk beskrives og deles inn i for eksempel eks uke, måned, kvartal og år.
Når vi møter våre kunder arbeider vi ut ifra antagelsen om at vi skaper mening gjennom vårt språk og våre fortellinger. Vi mener at våre dominerende fortellinger både former og kan begrense våre perspektiver og handlingsmuligheter. Et viktig fokus for oss er å synliggjøre de fortellinger ledere og medarbeidere opererer innenfor. Når ledere med sine team jobber seg gjennom disse fasene etablerer de et felles språk, forståelse og mening. I militært lederskap kan dette kalles felles mentale modeller (FMM) som i praksis gir økt samhandling på viktige arbeidsoppgaver og ferdigheter for og nå et mål.
Det å skille mellom Funksjon, rolle og person er et viktig skille?
Det å skille mellom dette kan være en utfordring for ledere og medarbeidere. Mange ledere og medarbeidere kan legge fasene i en hatt. Da blir makten og oppmerksomheten i lederskapet ofte koblet til person og ikke til lederfunksjon og lederrolle. Her settes lederen i en unødig vanskelig situasjon. Det å fronte for mye av egen person i lederskapet, uten å tenke på at man har en funksjon og en rolle som skal ivaretas kan bli tøft og slitsomt i det lange løp. Funksjon og rolle har en klar kontekst som også kan være en beskyttelse i krevende ledersituasjoner, For eksempel i en viktig omstillingsprosess, som kommer uventet, kan det være forutsigbart og trygt og tilnærme seg omstillingsprosessen funksjonelt og snakke på vegne av selskap eller firma, og ikke komme i en situasjon der dette kan bli oppfattet som en personlig argumentasjon fra leder.
Vi mener at makt og myndighet bør utøves gjennom funksjoner og roller. Ledere som har tydeliggjort sin lederrolle og som har en god forankring i selve lederfunksjonen øker sin profesjonalitet og forutsigbarhet i lederskapet. Lederfunksjoner og lederrollen gjør at man kan få en sunnere balanse av distanse og nærhet til utøvelse av rollen. Når vi trener ledere i å bli bevisst sin funksjon og rolle ser vi at dette øker profesjonaliteten i lederskapet.
Når formelle funksjoner og roller får oppmerksomhet i våre utviklingstiltak sammen med våre kunder får man også mer varig effekt på utviklingstiltakene.
Tekst: Terje Hofsmarken / adm. direktør Mestringskonsulentene AS
| 
